电子游戏平台

联系我们
电话:
传真:
地址:
当前位置:主页 > 业务范围 > 财务类 > 财务类

2020将至律师如何做好新年规划? iCourt

时间:2019-08-13 15:08 作者:admin 点击:

  2019年还有最后3周,是时候开始2020年的规划了。如何进行科学计划?如何确保计划落地?以下三个步骤,是“规划前必读”,希望能够帮到▷•●你。

  在辅导校友进行新年规划的时候,我们经常会询问校友一个问题:“你的战略是什么?”

  能够回答上来的校友并不多。了解原因之后,我们发现:很多校友认为战略这个词很“大”,离自己很远。实际上,战略并不远,大家也并不是没有战◆◁•略,只是不知道怎么清晰地描述它。

  战◇•■★▼略有很多表述方法,而我认为最简单的一个表述,来自于《好战略 坏战略》一书:战略是一系列连贯的动作。

  很多团队的规划之所以无法落地,往往是因为规划的动作“不连贯”。在与校友沟通的过程中,很多人会问:“我是不是也要设立一个市场部?”“有没有合适的非律师合伙人可以推荐给我?”“我应该讲课吗?”“我应该做薪酬改革吗?”“我需要进入一个新的业务领域吗?”

  这些问题通常都无法直接回答。原因是,校友的某一些尝试之所以成功,并非只是因为某一个具▲★-●◇…=▲体的看得见的动作,而是因为一系列连贯的动作(甚至有一些动作是旁观者没有注意到的)。

  1. 我们设立市场部,是为了找到更多的客户,还是让现有的客户购买我们更多的服务?这个问题,决定了下面的问题:

  2. 市场部(以及整个团队)主要面向的客户是谁?我们要提供什么服务?我们要展现什么样的形象?而这三个问题,决定了下面的问题:

  3. 市场部应该建立什么样的客户管理流程?从哪里获客?怎样维护客户的关系?而这三个▼▼▽●▽●问题,决定了下面的问题:

  4. 市场部需要配备什么样的人?他/她需要什么样的知识、技能、资源和背景?我们是否需要客户管理系统?市场部的组织架构、文化、薪酬制度是怎样的?

  把这些全部考虑一遍之后,我们的战略规划才算是完整的、连贯的。我们并不需要把每个问题都想清楚,即便存在着需要试错的环节,我们也可以做好充分的准备。

  我在 《落地专业化,律师必须掌握的三大思维工具》 中,曾经相对完整地阐述过战略制定的过程。

  此外,最重要的一点是,整个战略规划的过程需要和团队一起进行,让每个人都参与其中,充分了解战略是什么,以及制定的原因和经过,才可能实现“上下同欲者胜”。

  一旦我们有了战略地图,团队成员就可以快速地、清楚地了解了团队的方向。但是这还不够,有了战略,我们还需要明确对于战略目标落地,团队中存在什么样的阻碍,我们应该先解决哪些,应该如◁☆●•○△何解决。

  在和校友沟通的过程中,我们发现,当校友仔细审视自己的团队时,总能够发现非常多的问题,有些问题看起来非常棘手,但更★▽…◇麻烦的是,各种问题总是相互关联和影响的,不知道从哪里开始解决才好。

  以我们最近辅导的一个校友律所为例,该律所有一个小团队专门做信用卡催收的业务。在沟通过程中,我们发现合伙人和团队成员面临的问题是:团队人心非常不稳,年轻律师很难在信用卡催收业务上踏实地做,总是隔几个月就有人提出离职;所以团队不得不不停招人、重新培训,可是当一个新人好不容易能够熟悉完全接受工作,就又提★△◁◁▽▼出离职,团队的效率、士气总是备受打击,甚至有点形成了恶性循环。客观的业务量不停增长,然而团队却没有什么发展。

  那么我们怎么解决这个问题呢?一旦我们将上面的问题,分类放到战略的四个层面中,就可以▲●…△清晰地找出解决的方案。通过和校友的沟通,我们发现团队的问题主要表现在“学习和成长”这个层面:团队人员流失率高,很难稳定。

  但是,爱因斯坦有一句话:问题不可能在发现它的层面上得到解决。想要寻找出真正的解决方案,我们需要上升一个维度来分析。从战略的起点开始,即财务层面开始分析。

  首先,财务层面。由于信用卡业务是低价、高量的程序性业务,提高价格比较难,但是整体的业务量是在不停增长的。因此如果团队如果想要有更多的创收,必须能够做更多的业务。因为是●低价的业务,那么必须要控制成本,提升团队成员处理业务的效率。否则团队只有单纯的数量增长,而没有质量的提升。

  第三,流程层面。由于信用卡业务本身比较简单,更偏重于程序性的业务,如果团队要增加业务量,同时控制成本以及提高效率,那么我们可以并且必须将业务高度流程化、标准化、模板化。一旦打造出高度标准化和模板化的服务流程,每次有团队成员变动时,工作的交接就会变得简单,新人的学习成本也会下降,同时也可以降低对于处理团队的能力要求。这些都会直接带来运营效率的提高和成本的下降。

  第四,学习和成长层面。团队流○▲-•■□失率高,原因是业务相对简单,年轻律师不仅仅是谋求一份稳定的收入,更希望能够有执业能力上的提升。然而这一△▪▲□△点,这项业务比较难提供给年轻律师。如果有标准化的流程,我们可以让非律师的秘书、助理来完成更多的甚至是大部分的工作,降低年轻律师在团队中的比重,也会降低团队流失率,提高团队的稳定性。律师只需要做开庭等必须由律师来完成的工作,其他的交◇=△▲给细心、认真、负责的非律师团队,通过流程来提供相同甚至更高质量的法律服务。

  因此,经过沟通交流和分析之后,我们给出的下面一个阶段校友最需要的解决方案是:

  在找到了优先要解决的方案之后,我们下一步要做的,以终为始,倒推过程,制定清晰的、可衡量的行动计划。将解决方案,拆分为行动计划,分解成一个一个具体的待办任务。

  拆分计划和分解任务,有两个非常大的纬度:横向按事项,事事有负责;纵向按时间,前后可衔接。

  关于时间节点,比较建议以终为始,倒推过程,这样能够保证不影响整体的进度。关于负责人,比较建议每一件事都有且仅有一个负责人,即“责不能共”。而关于交付成果,则必须要设置合理的可衡量的指标。

  我们经常会在校友的工作计划中,看到以下表述:“打造具有知名度的团队”“形成合理的薪酬制度”“对团队进行知识产权专业培训”。我相信,这些对于团队来说,非常重要,然而这样的表述,在团队执行力的打造过程中,可以说是基本没有价值的。为什么?

  因为这些计划,没有任何可以衡量▲=○▼的标准,是否完成?完成的好不好?如何做得更好?统统无法得知。如果你想要评价一件事,必须要设立合理的量化评价指标。

  在管理学中,有一句经典的表述:如果一件事不能量化,你就无法评价它;▪•★如果你无法评价,就无法改进它。量化指标定的越相关,越合理,越能够帮助团队的成长。

  比如,在上文中,我们最核心需要解决的是,打造高度标准化的业务流程和模板。如果我们要量化这个工作计划,首先可以想到的是“多少类、多少份“模板。这样,我们如果想要做的更好,就有了一个清晰的方向:我们可以做更多的模板。

  但是,在实际的工▪▲□◁作中,仅仅“多”是不够的,还要“▼▲好”。所以我们可以再提出一个新☆△◆▲■的要求:使用率。大家在工作中,会有多少机会使用到这个模板?

  如果我们要求不仅仅要“多”、“好”,还希望“快”。那么我们还可以要求,合同模板是否方便查找?是否方便使用?

  如果我们除了“多”“◆▼快”“好”,还希望“省”,那么我们可以要求,合同模板是否可以真正的节约律师的时间?是否可以拿来即用,而不需要修改太多?

  关于量化指标对于团队成员的帮助,可以参见我的另一篇文章: 《 提升团队满意度,试试这三招》

  换一个学习的例子:★-●=•▽仅仅要求团队成员“▽•●◆学习”是不够的,我们要需要知道“学了多少”,以及“学的效果”。如果我们要考核团队成员的学习,可以设立什么样的量化指标?大家可以在评论区和我一起探讨。

  梳理战略、找到问题、制定计划;思路理清后、重在执行。为了更好的帮助校友厘清战略、落地战略,我们推出了校友陪伴辅导方案:

  其一,两天一夜的律师战略OKR工作坊。如果大家希望在新的一年,让团队变得更有执行力,我们会带着大家,通过两天一夜的课程,系统性的掌握定位、战略、执行的打造方法。推荐团队核心合伙人共同参加。

  其二,长达一年的专属辅导。iCourt合伙人和咨询专家会为您的团队和律所,提供长达一年的跟踪和辅导,提供定制化的战略分析和落地方案,督导执行过程,参与您的团队复盘,提供技术和系统支持,让战略和执行真正融入您团队的血液之中。

电子游戏平台